Na maioria das pequenas e médias empresas, o salário de cada colaborador nasce de uma
negociação isolada: o que o candidato pediu, o que o gestor achou razoável, o que “parecia
certo” na hora da contratação. Cada admissão vira uma decisão nova, sem referência à
anterior. Com o tempo, essa lógica cria distorções silenciosas — dois profissionais na mesma
função, com entregas parecidas, ganhando valores muito diferentes, sem que ninguém tenha
decidido isso conscientemente.
O problema não é pagar bem ou mal. É pagar sem critério. Remuneração estratégica não
significa necessariamente gastar mais com folha — significa que cada real investido em salário
está alinhado a um propósito: reter quem entrega mais, atrair para as posições certas, e manter
a percepção de justiça interna que sustenta o engajamento do time.

Um padrão se repete com frequência em empresas de pequeno e médio porte: o reajuste
salarial acontece quando alguém pede, não quando um processo formal de reconhecimento
identifica que o resultado justifica. Nesse modelo, quem tem mais desenvoltura para negociar
— ou quem ameaça sair — recebe aumento; quem entrega mais, mas não pede, fica para trás.
Com o tempo, a empresa acaba pagando mais por comportamento de negociação do que por
performance real.
O efeito colateral é duplo: colaboradores de alta entrega e baixo perfil de negociação se
sentem mal remunerados e tendem a sair silenciosamente; e a empresa, sem perceber, cria
um incentivo perverso, em que pedir aumento vira mais rentável do que gerar resultado.
Formalizar o processo de reajuste — vinculando-o a critérios mensuráveis de desempenho, e
não ao pedido individual — é o que transforma remuneração de reação em decisão estratégica.

Estudos sobre estruturação salarial no Brasil convergem em um ponto: a política de
remuneração só se torna estratégica quando integra três pilares — avaliação interna de cargos,

pesquisa de mercado e regras claras de administração salarial (critério para reajuste, promoção
e progressão). Faltando qualquer um dos três, a empresa continua decidindo caso a caso,
mesmo tendo uma tabela no papel.
Um padrão útil de mercado: cargos operacionais tendem a ter faixas salariais mais estreitas, de
20% a 30% de amplitude entre o piso e o teto, enquanto cargos de liderança e posições
estratégicas comportam faixas bem mais largas, de 50% a 80%, porque a variação de impacto
entre diferentes ocupantes do mesmo cargo é naturalmente maior. Empresas que ignoram
essa lógica — usando faixas rígidas iguais para toda a estrutura — acabam ou perdendo
talento sênior por teto salarial baixo, ou pagando caro demais por posições de entrada.
Outro movimento relevante é o crescimento da remuneração variável como diferencial
competitivo frente ao salário puramente fixo, um movimento observado há anos em pesquisas
de consultorias de RH e que se acentua à medida que as empresas buscam conectar
remuneração a resultado, não apenas a cargo ocupado.

A política salarial ajuda a atrair e reter talentos e serve de apoio à tomada de decisão — deixa de ser rotina de Departamento Pessoal e passa a ser instrumento de estratégia de negócio.

Para tornar o tema concreto, vale acompanhar a trajetória de uma empresa hipotética, criada para fins didáticos e que não representa nenhum cliente real da Mouallem & Brunialti: a Metalúrgica Rio Bonito, indústria familiar de médio porte no interior paulista, com 120 funcionários.

Até pouco tempo, os salários da Rio Bonito eram definidos por comparação informal: o gestor de RH olhava o que a empresa vizinha pagava, ajustava um pouco para cima ou para baixo, e seguia em frente. O resultado, identificado num diagnóstico interno, foi revelador: dois soldadores com a mesma senioridade recebiam salários com 35% de diferença; a área comercial pagava, em média, acima do mercado, enquanto a área de manutenção pagava abaixo — justamente a área com maior dificuldade de contratação e maior turnover.

A empresa então estruturou três faixas de cargos (operacional, técnico/supervisão e liderança), fez uma pesquisa salarial simples com sete empresas de porte e setor semelhante na região, e definiu regras claras: reajuste por mérito uma vez ao ano, faixa mínima e máxima por cargo, e um pequeno componente de remuneração variável para metas de produção na área de manutenção. Em oito meses, o turnover da manutenção caiu de forma expressiva e a empresa passou a justificar cada proposta de contratação com dado, não com intuição.

O ponto central do caso não é a sofisticação técnica — a Rio Bonito não implementou nenhum sistema caro. Foi a decisão de tornar visível e consciente algo que antes acontecia no escuro: quanto a empresa paga, por que paga esse valor, e o que espera em troca.

Empresas que ainda decidem salário caso a caso não precisam de uma reestruturação completa para começar a agir com mais estratégia:

• Agrupe as funções existentes em famílias de cargos (operacional, técnico, liderança) antes de pensar em valores.
• Faça uma pesquisa de mercado simples, mesmo que informal, com empresas comparáveis em porte e região.
• Estabeleça piso e teto por cargo, com faixas mais largas para posições de liderança e mais estreitas para posições operacionais.
• Defina por escrito os critérios de reajuste e progressão — tempo de casa, mérito, ou combinação dos dois.
• Revise a estrutura ao menos uma vez ao ano, ajustando distorções antes que elas gerem pedidos de desligamento.

Trate todo pedido individual de aumento como gatilho para revisar o cargo à luz do critério formal — nunca como decisão isolada baseada apenas na solicitação.

Remuneração estratégica não é sobre ter a maior folha de pagamento do setor. É sobre saber, com critério, por que cada real é pago — e conseguir explicar essa lógica tanto para quem recebe quanto para quem decide. Em empresas pequenas e médias, onde cada contratação e cada saída pesam proporcionalmente mais no resultado, essa clareza deixa de ser luxo de RH robusto e passa a ser proteção direta do caixa e da retenção de quem a empresa não pode perder.

A Mouallem & Brunialti apoia empresas familiares e PMEs na estruturação de políticas de remuneração que equilibram competitividade de mercado, equidade interna e sustentabilidade financeira — do diagnóstico inicial à implementação de faixas salariais e regras de progressão.