É comum ouvir, no conselho ou no comitê executivo, que a prioridade é “transformação digital”, “customer centricity” e “eficiência”. No chão de fábrica ou no escritório operacional, porém, faltam registros confiáveis das atividades, a gestão por resultados é episódica e os sistemas estão repletos de cadastros inconsistentes. O resultado desse desalinhamento é previsível: metas que não viram rotina, projetos que atrasam, custos que aumentam e impacto direto no caixa.

• Direcionais pouco claros ou não mensuráveis: “ser referência” não orienta ninguém na segunda-feira de manhã.

• Falta de desdobramento: a meta fica no PPT — não se transforma em objetivo de time, com dono, prazo e indicador.

• Processos não medidos: ausência de padrões, baixa disciplina de registro e pouca análise de causa-raiz.

• Dados fragmentados: planilhas paralelas, cadastros duplicados, versões diferentes da “verdade”.

• Rituais fracos: reuniões longas, sem pauta de decisão, sem plano de ação e sem verificação.

• Incentivos desalinhados: bonificação desconectada do que realmente cria valor (crescimento, eficiência e caixa).

1. Objetivos e metas de valor: traduza ambições em indicadores que o time controla — crescimento de receita por canal, custo por unidade, ciclo de caixa, nível de serviço, riscos/ESG. Use OKRs ou OGSM como ferramenta, mas não como fim.

2. Gestão por rotinas: instale cadências curtas (diária/semanal) e mensais para revisar DRE/caixa e desempenho operacional. Cada rotina precisa de pauta padrão, dono, tempo-alvo e critérios de decisão.

3. KPIs que refletem a realidade: o OEE, sozinho, é insuficiente para a indústria moderna; complemente com TEEP, disponibilidade operacional, perdas por classe e OTIF/OTD na cadeia. Em serviços, acompanhe TMA, backlog, taxa de retrabalho e NPS.

4. Dados como ativo: fonte única e dicionário de dados, registro de campo por dispositivos móveis, dashboards por exceção e trilhas de auditoria. Sem dados, não há priorização — nem accountability.

5. Liderança que sustenta: líderes devem remover impedimentos, cobrar padrão e ensinar o time a resolver problemas. Isso implica RACI claro, feedback recorrente e bonificação atrelada a entregas mensuráveis.

Padronização de processos e checklists operacionais, gestão visual com metas do time, registros de campo em aplicativos leves, dashboards executivos e automações em tarefas repetitivas. Nada disso exige uma “grande transformação” para começar; exige disciplina, priorização e clareza de papéis.

A M&B ajuda a traduzir a estratégia em rotina, conectando pessoas, processos e tecnologia para que a operação entregue o que foi prometido. Atuamos com foco em resultado, padronização, inovação e tecnologia, estabelecendo rituais de gestão, KPIs de valor e soluções de dados que simplificam o dia a dia e dão previsibilidade ao negócio.

Conectar estratégia e operação é trabalho diário — e o divisor de águas entre promessas no board e resultados recorrentes no caixa e no cliente.